Il est des relations entre un manager et son équipe qui peuvent changer radicalement et rapidement de nature… Dans les cas favorables, le manager constate qu’il a réussi à créer quelque chose avec son groupe et que sa posture de leader est subitement plus facile, acceptée. Dans les cas moins recommandés, le manager se plaint d’avoir « perdu son leadership » et, tel un golfeur qui aurait perdu son swing il ne comprend pas ce qui a changé, les relations de pouvoir qu’il entretenait avec son équipe et qui étaient fonctionnelles sont devenus compliquées, comme si son leadership n’était plus légitime.
Des études scientifiques intéressantes permettent d’éclairer comment un individu peut gagner ou perdre son influence sur un groupe. Par exemple, en 1958, Hollander a recruté des sujets, qu’il a placé en groupe pour réaliser une tâche de résolution de problème. Les sujets devaient s’organiser collectivement, c’est-à-dire décider de leur fonctionnement collectif (se répartir les rôles, modalités de prise de décision…), pour réussir au mieux dans la tâche. Ce que les sujets ne savaient pas, c’est que parmi eux se cachait un ‘complice’ du chercheur, qui maîtrisait parfaitement la tâche et connaissait l’ensemble des réponses à apporter pour réussir. Ce sujet complice ne devait pas se dévoiler, mais ne se privait pas de fournir des réponses justes et de contribuer au mieux à la réussite du groupe. Hollander faisait ici le pari que cet individu devait logiquement prendre le rôle de leader dans le groupe et exercer une influence légitime aux yeux des autres membres. Pour vérifier cette hypothèse, il demandait au sujet-complice de transgresser volontairement les règles du groupe et d’imposer son propre vouloir. Hollander multipliait ainsi les groupes qu’il faisait passer dans la tâche et les observait, sauf qu’il allait confronter alternativement les groupes à deux conditions bien différentes. Dans la première condition, le sujet-complice devait revendiquer son influence (ex. imposer ses choix) très rapidement dans la vie du groupe (au début de la session), alors que dans la deuxième condition, on lui demandait d’attendre, et de ne s’imposer qu’en fin de session. Le chercheur a ainsi pu montrer une différence majeure entre les deux conditions expérimentales, puisque le sujet complice se faisait rejeter dans la première condition alors que son influence était totalement acceptée par le groupe dans la deuxième condition.
Ce que cette étude scientifique nous révèle, c’est qu’une position d’influence ne se joue pas dans l’absolu, sur le papier, si sur la base des caractéristiques de l’individu, mais est le fruit de ‘transactions’ entre un individu et son groupe. Dans la condition 1, le sujet-complice n’a pas eu le temps d’asseoir des transactions équitables entre lui et le groupe pour que le groupe accepte son influence comme légitime. Dans la condition 2, les membres ont pu observer les bénéfices qu’ils obtenaient du sujet-complice et ont ainsi pu accepter son exercice du pouvoir. En développant la logique plus en avant, cette approche du leadership montre comment une posture de leader est sans cesse mise à mal par les variations du caractère équitable des transactions : lorsque le groupe considère que le leader apporte des bénéfices au groupe, il accepte son influence, lorsque la transaction est perçue comme inéquitable (ex. le leader n’est pas très efficace), le groupe résiste à se soumettre à l’influence du leader.
Ces transactions entre le manager et son équipe sont permanentes, rejouées chaque jour, et constamment réévaluées par les membres au gré des décisions et comportements du manager. Ainsi, un manager qui exerçait de l’influence peut perdre sa légitimité dès lors qu’il n’apporte plus au groupe ce qui rendait la transaction équitable (par exemple s’il apportait diplomatie et calme et qu’il change d’attitude), et inversement, une position de leadership contestée peut être transformée dès lors que les bénéfices associés au comportement du manager deviennent soudainement explicites aux membres (par exemple un manager qui traite un cas avec une bienveillance significative).
Sans détailler l’ensemble des travaux qui ont perfectionné cette approche de l’influence sur les autres, il est généralement retenu qu’une position de leadership se gagne au quotidien, n’est jamais acquise, et n’est rien d’autre qu’une ‘relation’ entre un individu et son groupe, relation perçue par le groupe comme équitable, sans qu’on puisse savoir dans l’absolu ce qui rend une transaction équitable pour un groupe donné…
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