Management : Est-ce que les événements de vie que rencontre votre équipe ont plus d’effets que votre propre management…

 

Avoir de l’influence sur son équipe, en tant que manager, est une nécessité, et fonde par principe le travail de management opéré au quotidien. Pour autant, le manager sait bien, dès lors qu’il a un peu de pratique qu’il n’est pas responsable de tout, à la fois en termes de bénéfices observés et de difficultés dans la vie du groupe.

Des recherches scientifiques variées ont contribué à éclairer cette problématique, généralement avec le même résultat, celui selon lequel les événements environnementaux (extérieurs au management même du groupe) pèsent souvent plus que les leviers internes mobilisés pour énergiser le groupe. Ces travaux ont une importance significative, puisqu’ils aident à bien délimiter la nature de l’ « influence » que le manager a sur son groupe, et à en clarifier les contours.

A titre d’exemple, un vaste corpus d’études a essayé de comprendre comment la cohésion d’équipe était obtenue, et ses relations avec les succès/échecs rencontrés par le groupe. Le manager qui œuvre au quotidien pour améliorer les conditions de vie de son groupe fait souvent l’hypothèse que la cohésion obtenue par les fruits de son propre travail stimule les performances groupales, et que les succès subséquents en sont un avatar. Et il a raison. Sauf que cette relation causale, si elle a été montrée significative, est plutôt ‘faible’ (Mullen & Cooper, 1994). De façon intéressante, Turman (2003) rappellent que la relation est beaucoup plus forte dans l’autre sens ; c’est-à-dire par exemple qu’un succès collectif (ex. l’obtention d’un appel d’offres) est un meilleur prédicteur du niveau de cohésion d’une équipe que ne le seraient les facteurs intra-groupe (ex. un travail de team building). Dit autrement, les événements de vie (ici un succès) sont un facteur princeps de l’état socio-affectif du groupe, beaucoup plus que ne peut l’être le management interne de cesdits états !

Les études ont aussi travaillé sur la distinction entre événements de vie positifs et événements de vie négatifs, par exemple la distinction entre un succès et un échec. Et sur ce point, si la relation évoquée précédemment est vérifiée, elle a été montrée encore plus forte dans le cas des événements de vie négatifs (Turman, 2003). Chacun pourrait ainsi considérer, en tant que manager, qu’il est peu responsable des pertes de cohésion de son équipe, dans la mesure où la part qui revient à son influence propre est faible dans les facteurs explicatifs de ces situations. Pour autant, la question est plus complexe, dans la mesure où une bonne cohésion de groupe est un facteur préventif des échecs… et que cette bonne cohésion de groupe est plus sujette au poids de l’influence du management que ne l’est une mauvaise cohésion… Ainsi, même si l’influence du manager est généralement assez peu explicative d’une spirale négative qui embarque une équipe, un bon manager aura au préalable fait feux de tous bois pour impacter son groupe positivement, et le rendre résilient aux événements de vie négatifs qu’il va rencontrer, donc sa responsabilité est quand même engageable.

Influence discrète et préventive… sont ainsi les maîtres-mots du manager qui souhaite anticiper le poids des événements de vie peu contrôlables, rendre son groupe résilient, et éviter de se voir perdre son influence devant les aléas de la vie du groupe…